O2O能拯救门店?是妄想!

门店的自恋与自卑

不知何时,传统门店全部陷入了自恋与自卑:一方面,移动互联网时代,得 门店 者得天下;另一方面,门店得客流与成交,依然惨淡。

我走建材市场,留意到许多这样的现象:装修一年比一年上档次,但坪效一年比一年底;店里这里放一个触摸屏,那里添一个大投影,消费者不使用,基本成了摆设;店越开越大,旗舰店、体验店等各种版本年年升级,但经销商没几个叫好;店内销售,从礼仪到话术,从迎宾送客,培训越来越系统,但成交率并没有明显上升。

问店里的人为什么,多数的回答是:都到网上买去了。

但是,我们反过来想想:

地理上,离消费者最近的是门店,不是电商;

心理上,最能多样化影响消费者感观的是门店,不是电商;

社会性上,更多接触到外部社会资源的是门店,不是电商;

功能性上,最能与消费者面对面服务对接的还是门店,不是电商!

这些门店原先的童子功,现在都到哪里去了?核心问题又出在哪里?

我认为,问题的本质,就是传统品牌企业的门店,从策略规划,到功能设计,再到日常运营,几乎全部陷入了自恋、自闭、自找存在感的怪圈!

其中表现是:

重品牌,轻用户;

重传统的终端要素管理,轻新型消费者的需求满足;

重店内坪效的提高,轻商圈生态的开发;

重硬件形式的科技感,轻沟通内容的专业化。

这些弊病的集合,在80后、90后两代主力消费者面前,传统企业拥有的金字招牌,早已失去护身符的作用。用一句话讲,就是:你若端着,他便无视。

两条最直接的升级路径

在传统营销模式中,门店承担着辐射商圈、销售实现、品牌服务的三大功能。

当今,门店依然是最关键的消费者触点,它的三大原始功能不仅不会降低,反而可以借助互联网技术与各种消费者沟通工具,发挥其在第一时间、第一现场、提供多样化服务的能力,实现自己的“功能化生存”。

本质上,门店的地理属性是商圈,人口属性是消费者行为习惯。一家门店的背后,对应的是一类商圈和几类有相似消费者行为习惯的人。

门店的产出,核心依赖的是商圈的效能。一类门店,服务一类商圈,影响一类商圈内的几种主流人群。

正是基于上面对门店本质的理解,当前门店改造的可选路径有两条:

1.从消费者地理特性角度,我们要进行门店的商圈化改造;

2.从消费者行为习惯角度,我们要实施门店的互联网化改造。

门店升级之一:商圈化功能改造,俗称匹配客流

什么叫商圈化改造?

你走进万达广场的耐克专柜,和走进王府井商场的耐克专柜,会发现什么差异吗?

没有,至少作为消费者的你,很难发现差异。

万达广场和王府井商城,一个是购物中心,一个是百货商场。前者营造社区混业商圈,后者打造城市专业百货。功能定位和地理选址的差异,决定了主流消费群的差异——不同的需求取向、购买能力和到店频率。

对于耐克来说,两家专柜并没有提供有针对性的零售要素组合,那么你能指望两家都可以获得最大化的成交率和客单价吗?

不可能。

商圈化经营,是门店标准化与精致化的前提。没有商圈洞察,标准化与精致化都是自说自话。

比如,如果有一台免费测量身高体重的机器,它能发出“你的身材一级棒,请下月继续来店测试”的声音,这个智能体重机,应该放在哪家店呢?显然,该放在社区商圈化的万达广场,因为它有高频率访店的周边消费者。如果有其他更好的、能刺激消费者高频率访店的道具,也应该放在这里。

所以,你不断能够发现:社区购物中心增加儿童乐园,建材城里某地砖门店给设计师提供了免费彩色打印、为装修师傅常年提供免费茶歇,某灯具店为周边小区业主做上门电路检查。这些都是门店商圈化经营的措施,而且远不只这些。

以商圈特征和客群需求为中心的营销动作设计,目的就是在关键触点上,确保消费者得到响应、解答、转移、维护和再利用。所以,基于商圈特征,界定门店定位,改造店内功能,是门店商圈化改造的核心。

升级不难,而是积重难返

现代零售业的发展,已经使整体的商圈研究进入到系统化、数据化、实操化的阶段。

中国千城一貌的城市化改造,也使得商圈研究具有更大的操作共性(这就像万达广场,一个打法走遍全国)。商圈的分类,也越来越指向清晰,逐步实现消费者面貌和商圈地理面貌的双向洞察与对接,能够基本实现对人群的定向归类,有较好的销售导向。

比如

消费据点型商圈:如上海徐家汇、广州北京路、成都春熙路等;

专业品类型商圈:如电器一条街、建材城、美食街;

社区生活型商圈:如社区购物中心、菜市场等;

潮流体验型商圈:如广州天河城、上海港汇广场等;

族群集中型商圈:如大学城、城中村、教师新村等;

意见领袖型商圈:如设计师隐形渠道、会所等。

不同的商圈,不同的门店商圈化改造,就是通过新的店内要素组合(风格、品类、陈列、价格、卖点表达、导购、促销等)和各种消费者沟通互动道具的开发,实现对该商圈主流消费者的抓取。

有些家居建材品牌,只要经销商能拿到大面积,就一律做成情景式、体验式展厅。结果消费者参与度低,经销商嫌不能卖货。

问题出在哪?一是没有基于商圈特征做门店分类;二是店内要素的表现,没有匹配功能定义。说白了,消费者看到的,不是你当初想给的;你给消费者的,也不是他感冒的。

一个品牌的门店商圈化改造,最难的还不是消费者洞察,不是洞察后的软硬件改造,而是前瞻性的管理层决策。

受制于主销品类的相似性、一刀切强调的终端管理标准化、相对放任的加盟商开店管理,以及改造的高投入等因素,很少有老板和营销总监有勇气与智力去推动这一趋势的实现。

日子好过的时候,认为重要不紧急;日子不好过的时候,已经是捉襟见肘、积重难返。最终陷入品牌未死、终端已老的局面。

门店升级之二:互联网化改造,俗称O2O

针对大中城市消费者和年轻一代消费者,对门店实施互联网化改造,可能是唯一能够抓取新用户的方法了。

那么怎么改造呢?

首先,我们必须接受一个现实,在移动互联状态与人的生活习惯高度黏合时,线下线上的渠道差异,将从消费者心智中快速淡去

就如同现在,年轻一代消费者对大卖场与小店铺的渠道认知,已经完全不同于他们的父母:不会刻意区分取舍,一切因时因地,怎么方便怎么来,怎么高兴怎么来。

消费者的选择依据是不论线上还是线下,在现有的线上渠道和线下渠道,对于一个品牌而言,将从分轨的销售渠道功能,转化为并轨的服务互通功能。

任何一个关键触点上其需求得到了快速响应,消费者也不必再去对线上线下进行刻意区分和专业比较,因为对他来讲,在全渠道任何一个触点上起步,都是同一个终点——得到最适合他的商品,买对了,用好了。至于在哪里下单、在哪里支付、在哪里体验等等,这些只是技术和商务手段。

简单地讲就是:响应快速、信息透明、功能满意。

站在消费者主权和全渠道服务的角度,借助线上线下的工具,去改造传统门店,以下操作方向是可行的:

1.怎么向消费者体现,你在保障他的知情权和选择权?

这包括消费者对商品、价格、售后保障等基本知情权,以及对使用或应用效果、同类顾客状况、可能风险隐患等的潜在知情权。

比如,家具购买者,不仅想知道自己是否买贵了,是否除了现场展示的商品还有其他的选择,你是否送货以及用什么方法安全妥当地送货,也想知道这些家具是否真的适合自己家的风格,那些经常搬家的消费者,还想知道在搬家时你是否能够提供专业拆装……

以上所有这些,都可以通过店内及时的多媒体表现、网络分享、第一时间在线比价等方式得到实现。

当然,有些东西的施行,需要解决厂家长期未决的弊政,这与互联网化改造本无关。比如建材行业长期泛滥的价格体系,黑心价、随机价。这些原先利用渠道壁垒形成的信息孤岛,即使没有电商,也早晚会面临修正。

2.怎么向消费者转换,更适合他的销售渠道或服务方式?

你是做功能按摩椅的,在万达广场你设置了一个小小的体验中心,你可以主攻对潜在顾客的影响,完成消费者教育,可以转推荐到其就近的社区店继续跟踪,可以邀约其参加网店大促,也可以保持联络,给他发送和他同类老用户的使用感受等等。

同样,在社区店这一个触点,它一样可以设计好几种方式,进行它这一触点上顾客抓取或顾客转移。以此类推,包括线下向线上的转移。

这一切,都基于最大化满足用户便利的角度,开放、动态、共享,在数据精准化管理(CRM等)的基础上实施。

3.怎么挖掘顾客的长期价值?

这就是crm的工具作用了,这属于一个更系统庞杂的工程,门店与crm的结合,往往才是最有效的。专题另述。

总结一下:传统品牌的门店正在一个转型十字路口。减单店体量、减城市覆盖、减硬件投入,只是基于成本策略的无奈选择。而要从经营质量上提升传统门店,当务之急,则是实施商圈化改造和互联网化改造,前者,回归一方水土;后者,遵循用户需求的变化。

但无论怎么样,门店的升级,不可能靠简单的装上互联网设备或者做个O2O就完成,门店先自己做活了,再做O2O才有意义。

妄想 拯救 门店 o2o
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